INTRODUZIONE
Il processo di digitalizzazione ed innovazione degli ultimi anni, accelerato in parte dalla pandemia, ha dimostrato che le tecnologie digitali costituiscono una leva decisiva per promuovere il cambiamento e superare i limiti. Ne abbiamo parlato con Patrizia Sormani, Expert Digital Manager e Business Development per Intesi Group, in questa edizione di LegalTalks.
L’INTERVISTA
Patrizia benvenuta. Per presentarti mi piacerebbe parlare di te come Legal-Tech women. Quale è stato il tuo percorso? Cosa rifaresti e cosa cambieresti se dovessi consigliarlo?
Grazie e ben trovati a Voi. Io nasco con una formazione economico/aziendale e poi giuridica nel senso tradizionale del termine e mi sono avvicinata quasi per caso all’ambito del legal tech e della tecnologia. Oggi sono expert digital manager e mi occupo di business development per Intesi Group, oltre che di formazione in ambito di diritto digitale e dell’informatica. Per il mio lavoro quotidiano di fatto è necessario avere tre competenze ben determinate: legali, informatiche ed archivistiche nel senso di presidio dei processi di gestione documentale ma soprattutto è fondamentale essere empatici cioè riuscire a fare in modo che le persone si fidino della tecnologia. Se dovessi rifare qualcosa certamente rifarei il mio percorso formativo, la base culturale manageriale e legale è senza dubbio un presupposto essenziale per avere una vision a 360 gradi, tuttavia cercherei di approdare subito all’ambito digitale, nel quale ci sono un’infinità di opportunità e di progetti evolutivi e stimolanti. Si tratta di un ambito nel quale è importante evitare qualsiasi genericità, semplicismo o superficialità, ma approfondire e confrontarsi sempre! È importante trovare e realizzare un equilibrio tra ciò che contraddistingue le persone fatte di sensibilità, emozioni, intuito ed empatia e grande e costante competenza in perenne evoluzione. Il processo accelerato di digitalizzazione ed innovazione scaturito anche dalla pandemia ci ha dimostrato che le tecnologie digitali costituiscono una leva decisiva nel superare limiti e distanze ed al contempo, contrastare le disuguaglianze di genere dal momento che, di fatto, la tecnologia, oltre ad essere uno strumento molto potente, è per sua natura “neutrale” trasparente e sostenibile. È fondamentale farne buon uso e sfruttarne le potenzialità, ma è necessario sviluppare nuove competenze sia relazionali che professionali. Inoltre, è essenziale comprendere come all’interno di questa attività l’evoluzione delle competenze sia quasi vorticosa, nel senso che l’aggiornamento deve essere costante e continuo poiché deve essere allineato all’evoluzione tecnologica.
Secondo la tua esperienza quali sono le milestone imprescindibili che dovrebbe tenere in considerazione il responsabile della transizione digitale di una struttura? Quali sono gli step da seguire e gli strumenti imprescindibili da implementare?
Le tecnologie digitali hanno un enorme potenziale per consentire di rendere le strutture pronte ad affrontare l’era digitale. La transizione digitale rappresenta senza dubbio un acceleratore di sviluppo ma è necessario, soprattutto nello scenario, post pandemia, fare i conti con un diffuso basso livello di competenze informatiche, nuovi scenari lavorativi (lavoro a distanza e quindi necessità di annullare le distanze assicurando continuità operativa) anche attraverso un processo di riconversione professionale. Già parlare di transizione digitale è quasi un ossimoro: non si tratta solo di una fase di passaggio ma di un’evoluzione continua e costante. Suo presupposto essenziale è implementare una strategia di change management ipotizzando misure anche per chi non è in grado di reggere le trasformazioni – al fine di realizzare un’efficace transizione digitale.
Le milestone imprescindibili dal mio punto di vista sono tre:
- Formare e gestire transazioni esclusivamente digitali
- Creare processi e documenti nativamente informatici
- Diffondere la cultura digitale per superare il digital device
Per raggiungere i tre obbiettivi di cui sopra è necessario:
- Utilizzare piattaforme digitali per perfezionare le transazioni, sistemi di condivisione documentale e firma dei documenti in grado di creare documenti digitali nativamente informatici e con il corretto valore probatorio in relazione all’uso che ne deve essere fatto, mantenendo inalterata la memoria storica delle informazioni
- Monitorare i processi di governance e gestione interna ed esterna attraverso piattaforme adeguate in grado di restituire dati utili per monitorare l’andamento delle attività e migliorare le performance
- Formare le persone al fine di renderli utenti consapevoli delle nuove tecnologie ed abbattere il muro che porta a respingere il cambiamento dietro alla tipica frase: … ho sempre fatto così!!
Quali consigli ti senti di condividere con i general counsel per supportarli nell’evoluzione della loro funzione attraverso la digitalizzazione dei processi?
La figura del general counsel è senza dubbio una figura in costante e continua evoluzione come spesso si usa dire in maniera semplicistica sta evolvendo da avvocato a manager e si trova attualmente a gestire una divisione protagonista a pieno titolo di un’importante evoluzione: da centro di costo, se non proprio a centro di profitto, quanto meno a centro di efficienza dei processi.
Ed è su queste leve che il general counsel deve agire. Come riuscire ad efficientare i processi operativi della divisione legal?
- Attraverso sistemi organizzati di condivisione delle informazioni
- Pensando a processi nativamente digitali in grado di gestire i documenti informatici al quale è possibile attribuire un valore probatorio inalterato attraverso processi e strumenti adeguati di firma digitale, marcatura temporale e conservazione
- Creando processi in grado di interagire armonicamente tra di loro, migliorando l’offerta in termini di tempo profuso dagli attori coinvolti, a diverso titolo, nel processo.
Facciamo un esempio pratico, immaginiamo un processo semplice: la classica gestione del libro firma. Fino a ieri era un fascicolo fisico che girava tra i diversi uffici per raccogliere la firma dei responsabili competenti, ma spesso sia il tempo per farlo circolare, che quello per apporre le firme che quello per recuperarlo era una risorsa ingente, sprecata e non valutata, al netto poi di avere un processo totalmente inadatto ad esprimere sostenibilità.
Oggi tutto questo può essere risolto, creando un fascicolo digitale, in grado di interagire con gli attori coinvolti nel processo approvativo o di firma, e consentendo loro, a distanza ed in modalità totalmente asincrona, di procedere, eliminando quindi qualsiasi barriera spazio-temporale, con la possibilità di interagire, consultare i documenti e firmali, con un consistente risparmio in termini di tempo ed efficienza nonché liberando tempo prezioso di risorse qualificate.
Qual è l’impatto in termini di sostenibilità della digitalizzazione della governance?
La digitalizzazione dell’attività di governance è in grado di creare sostenibilità e valore aggiunto a più livelli nel lungo periodo e vediamo come. Sostenibilità e digitalizzazione rappresentano infatti due fattori di forte cambiamento culturale e operativo in grado di impattare notevolmente sul mondo delle imprese indipendentemente dalla loro natura e dimensione. Questo significa che la divisione legale si trova ad affrontare nuove sfide e ad assumere nuove responsabilità ma sempre in un’ottica di Business Judgment Rule cioè equilibrio e bilanciamento degli interessi che determinano le scelte operative. Anche le decisioni in materia di utilizzo delle nuove tecnologie ricadono nell’area di applicazione della Business Judgment Rule, e quindi possono divenire fonte di responsabilità, quando non si sia tenuto conto degli impatti in termini di sostenibilità nella gestione, monitoraggio ed implementazione dei processi operativi dei quali si è responsabili. La sostenibilità sta assumendo una dimensione di assoluto rilievo per la grande impresa europea, quotata e no, con obblighi di due diligence in ambito ambientale e sociale, ma l’evoluzione riguarda anche le imprese medie e piccole. La rilevanza dei profili di sostenibilità socio-ambientale comporta l’esigenza di disporre di strumenti digitali in grado di consentire di adempiere ai doveri di monitoraggio, trasparenza e condivisione delle informazioni ai massimi livelli, consentendo la circolazione dei flussi informativi, sia all’interno che all’esterno della struttura mediante procedure che garantiscono continuità e tempestività delle comunicazioni digitalizzare la governance è oggi un’esigenza che interessa non solo la grande impresa, ma anche le PMI, e consente di aumentare l’efficienza, accrescere la propria competitività sul mercato e accedere più agevolmente anche ai canali di finanziamento. La governance attraverso gli strumenti digitali può trovare supporto per organizzare l’attività, effettuare attività di monitoraggio rispettando le previsioni compliance, migliorare il dialogo con tutti gli attori coinvolti. La digitalizzazione della governance non si deve limitare solo al fatto che avvalendosi di particolari strumenti le attività vengano svolte in maniera più efficiente ma deve essere considerata come un passaggio necessario nella trasformazione dell’impresa in modo innovativo.
L’adozione di strumenti per realizzare una governance digitale può diventare sinonimo di adeguatezza della struttura organizzativa e dei processi decisionali, alle esigenze ESG. È un fattore rilevante adottare misure adeguate e procedure idonee a prevenire i potenziali impatti negativi nonché valutare l’impatto della governance digitale sul successo del business, adottando gli strumenti più adeguati in base alla natura dell’attività e alla dimensione dell’impresa.
Quanto conta il fattore umano nella digitalizzazione dei processi? Si può ipotizzare la transizione digitale a prescindere dall’implementazione di una strategia di change management?
Il fattore umano è fondamentale ed essenziale per avere successo nella digitalizzazione dei processi. Solo persone consapevoli, sono in grado di percepire l’effettivo valore di una soluzione digitale, di un cambiamento forte come quello veicolato dalla transizione digitale. È fondamentale assicurare un approccio strategico alla sostenibilità e alla digitalizzazione. Il cambiamento culturale e operativo determinato dalla sostenibilità e dalla digitalizzazione deve riflettersi sulle competenze che devono essere diffuse e condivise. Attraverso una effettiva contaminazione di competenze ed un’adeguata formazione di tutte le persone coinvolte nei processi operativi che si intende digitalizzare, che non deve limitarsi solo a comprendere le nozioni di uso di uno strumento ma a comprendere le ragioni effettive che hanno portato alla digitalizzazione di un processo nativamente informatico, si ottengono risultati concreti.
È importante comprendere come partendo dalla stessa esigenza, si possano raggiungere i medesimi obbiettivi, ma attraverso modalità anche completamente differenti, in grado di efficientare l’operatività e liberando valore aggiunto. Solo così si comprendono anche i profili di sostenibilità e profittabilità dell’impiego delle nuove tecnologie. L’adeguatezza degli assetti organizzativi in virtù della transizione digitale potrà dirsi soddisfatta se le imprese si riveleranno in grado di adattare rapidamente strutture interne, funzioni, procedure rischi e flussi agli obiettivi di sostenibilità e sapranno cogliere in modo corretto le opportunità offerte dalle tecnologie digitali. Una strategia di change management è essenziale e costituisce il presupposto per il successo di un’evoluzione dei processi operativi nativamente digitali. Imporre l’uso di una piattaforma o l’adeguamento ad un processo senza spiegare gli effetti oggettivi nei differenti ambiti che è possibile raggiungere rappresenta un onere, un peso che a malavoglia la struttura vorrà sopportare; spiegare invece ad una platea adeguatamente e preventivamente formata le regole sulle possibilità e modalità di esecuzione del processo, il perché di una scelta di un processo nativamente digitale, rappresenta una chiave di volta esponenziale per il successo dell’implementazione stessa.
Per chiudere con uno sguardo al futuro, quale pensi possa essere la realtà che attende la gestione delle divisioni legali, alla luce degli sviluppi normativi attesi anche in relazione all’avvento dell’identità digitale?
Il futuro che attende la divisione legale dell’azienda ma potrei dire le intere strutture aziendali è un futuro molto prossimo direi quasi un presente: un tema caldo a livello europeo quello dell’identità digitale. La discussione a livello europeo mira a raggiungere l’obbiettivo di fornire accesso a soluzioni di identità elettronica altamente sicure in grado di assicurare che i servizi pubblici e privati possano contare su soluzioni affidabili e sicure di identità digitale; che le persone fisiche e giuridiche abbiano la facoltà di utilizzare soluzioni di identità digitale; che tali soluzioni siano legate a una serie di attributi e consentano la condivisione mirata di dati limitatamente alle esigenze del servizio specifico richiesto e che vi sia la totale interoperabilità dei servizi fiduciari qualificati nell’UE.
Concetto nuovo ed essenziale sarà quello del EUDI Wallet cioè lo strumento in grado di assicurare che tutte le persone fisiche e giuridiche dell’UE accedano in modalità sicura ai servizi pubblici e privati. Ciascuno Stato membro emetterà un portafoglio europeo di identità digitale entro 12 mesi dall’entrata in vigore del regolamento eIDAS 2.0 e tale strumento consentirà all’utilizzatore di ottenere, conservare, gestire e condividere in modo sicuro e trasparente i suoi dati giuridici di identificazione personale e gli attestati elettronici di attributi necessari per l’autenticazione online e offline a servizi pubblici e privati; e consentirà inoltre di firmare con firme elettroniche qualificate.
Insomma, davvero tanta roba! E non bisogna farsi trovare impreparati.
? Nelle precedenti edizioni di LegalTalks:
- Marzia Stanzani, Cembre S.p.a. – Come costruire da zero un ufficio legale
- Alessia Antonelli, Tod’s Group – Governance nell’era digitale e diversity, siamo solo all’inizio
- Francesco Roberto Wembagher, Quaestio Capital Management SGR – Essere catalizzatori del cambiamento. Il General Counsel: sfide complesse per responsabilità complesse
- Filippo de’ Donato, SISAL – Digitalizzazione e sostenibilità: le nuove frontiere delle Legal Operation
